Szefie, co zrobić, żeby twojemu pracownikowi chciało się lepiej pracować?

Sukces rynkowy i rozwój firmy zależą w dużej mierze od zaangażowania pracowników. Obecnie, pod tym względem najlepiej wypada Ameryka Południowa, najgorzej Europa. Dlaczego Europejczycy są najmniej zaangażowani?

Pracownik - najważniejszy element układanki

Nie tylko nowoczesne technologie czy know-how determinują rynkowy sukces firmy. Mając nawet najlepsze zaplecze, przedsiębiorstwa wciąż muszą pamiętać o jednym z najważniejszych elementów tej układanki, jakim są pracownicy. To od ich nastawienia i motywacji do działania, w dużej mierze zależy to, w jakim stopniu będą realizowane plany firmy.

Według firmy AON Hewitt, najlepiej pod względem zaangażowania radzą sobie pracownicy z Ameryki Południowej. Najlepsze firmy mogą poszczycić się nawet 76-proc. zaangażowaniem swojej kadry. Europa, z wynikiem 57 proc., plasuje się na końcu rankingu. Jak inni to robią?

Zdaniem ekspertów, to nie region geograficzny, a przyjęty w firmie model zarządzania, ma decydujący wpływa na stopień zadowolenia z pracy, chęć większego zaangażowania i przejmowania odpowiedzialności oraz wyniki osiągane przez ludzi. Najważniejsze czynniki, które pomagają w zwiększeniu zaangażowania, to m.in. silne przywództwo, reputacja przedsiębiorstwa, a także orientacja wewnątrz firmy ukierunkowana na działanie. Od początków tego stulecia obserwujemy wzrost znaczenia tych, które biorą pod uwagę udział pracowników w organizacji pracy.

Rządy silnej ręki czy swoboda działania?

 - W systemach opierających się na stałej kontroli, występuje tzw. głęboki podział pracy, z którego pracownik jest szczegółowo rozliczany, z jasno zdefiniowaną odpowiedzialnością. Plany określane są tu z góry, na początku procesu wdrażania. W systemach autonomicznych z kolei, stanowiska pracy są określone przez przypisane zespołom roboczym zadania, a planowanie adaptuje się do potrzeb procesu - wyjaśnia Maciej Wiertel, prezes zarządu w firmie doradczej STAUFEN Polska. - O ile w systemach kontroli, płaca należy się za wykonaną planowo pracę, to w systemach angażujących, wynagrodzenie jest powiązane z zyskami przedsiębiorstwa i jego wyceną rynkową. Ten model jest jednak dosyć trudny do wdrożenia w polskich warunkach, że względu na nawyki płacowe pracowników. W obu modelach różne są też zadania przypisane menedżerom. W systemach nastawionych na zaangażowanie nie ma już zarządzania odgórnego czy też ścisłej hierarchii. Jest za to ustalenie wspólnych celów oraz zmniejszenie liczby szczebli zarządzania. Kładziony jest też nacisk na wzajemne rozwiązywanie problemów, mechanizmy wzajemnej komunikacji i współpracy dodaje Wiertel.

Zmniejsza się granica między kadrą menadżerską a zespołami

Wzajemna komunikacja i zrozumienie potrzeb pracowników leżą również u podstaw genchi genbutsu (genchi miejsce zdarzenia, genbutsu prawdziwa rzecz), jednej z zasad japońskiej kultury organizacyjnej, stosowanej m.in w systemie produkcyjnym Toyoty.

Zgodnie z tą metodą, menadżerowie zobowiązani są osobiście sprawdzić przyczynę danego problemu u źródeł jego powstania, uwzględniając przy tym opinie i sugestie pracowników. Dzięki takiemu podejściu do zarządzania, zmniejsza się granica między kadrą menadżerską a zespołami odpowiedzialnymi za procesy produkcyjne. W wersji europejskiej oznacza to zmianę myślenia o znaczeniu kadry zarządzającej jej celem staje się ciągłe udoskonalanie procesu, a nie kontrola pracowników.

W odróżnieniu od systemów angażujących, zgodnie z japońską kulturą organizacyjną preferuje się styl odwróconej piramidy. Nie zespół, a kadra kierownicza odpowiedzialna jest za rozwiązywanie problemów i proces doskonalenia, co pozwala pracownikom skupić się na najważniejszym procesie produkcyjnym.

- W przedsiębiorstwach funkcjonujących na zasadzie lean managementu szczególny nacisk kładziony jest na mentoring i częste informacje zwrotne od pracowników, a także na naukę poprzez działanie i doskonalenie, prowadzoną zawsze pod nadzorem przygotowanej odpowiednio kadry kierowniczej - mówi Maciej Wiertel. Jest to podejście, które łączy ze sobą oba przedstawione modele zarządzania zasobami ludzkimi. Zachowana jest też struktura hierarchiczna, ale jej celem jest silna koncentracja na rzeczywistości i faktach, możliwa dzięki mechanizmom komunikacji z zespołem.

Z badań wynika, iż stopień zaangażowania pracowników zależy w dużej mierze od metody zarządzania w danym przedsiębiorstwie. Okazuje się, że aby pracownikom chciało się pracować oraz bardziej angażować w wykonywanie swoich służbowych obowiązków, niezbędne jest ich uczestnictwo w procesach planowania i wdrażania. Sprawdza się też metoda proponowana przez szkołę japońską, uwzględniająca w planach i procesach, merytoryczne uwagi i sugestie pracowników związane z ich stanowiskiem pracy.

Źródło: Praktycy.com